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Eine wichtige Erkenntnis für erfolgreiche DEI-Strategien

Sehr geehrte CEOs und Manager, die für die Einstellung von Heads of Diversity, Equity, and Inclusion (DEI) verantwortlich sind,


Ich hoffe, dass dieser Brief Sie bei guter Gesundheit und bester Laune erreicht. Ich schreibe Ihnen heute, um eine wichtige Erkenntnis mitzuteilen, die meiner Meinung nach den Erfolg von DEI-Strategien in jeder Organisation, ob groß oder klein, erheblich beeinflussen kann.


Kürzlich wurde ich zu einem Treffen bei einem bekannten internationalen Unternehmen eingeladen, um meine Dienstleistungen vorzustellen und mich vorzustellen. Die betreffende Organisation beschäftigt allein in Österreich fast 5.000 Mitarbeiter und viele weitere sind über den gesamten Globus verteilt. Meine Aufgabe bestand darin, eine DEI-Strategie zu entwickeln, mit besonderem Schwerpunkt darauf, Frauen den Aufstieg in höhere Führungspositionen zu ermöglichen. Das erste Treffen mit dem mittleren Management verlief äußerst gut; Es lag eine spürbare Begeisterung in der Luft und das Team war bestrebt, die Initiative voranzutreiben.


Das zweite Treffen mit dem Entscheidungsträger (insbesondere weder einem Vorstandsmitglied noch dem CEO) nahm jedoch eine unerwartete Wendung. Mir wurde eine seltsame Frage gestellt: „Wir haben bereits eine Strategie, Verfahren und Lernkurse, die Frauen dabei helfen sollen, in höhere Positionen aufzusteigen, aber es scheint nicht zu funktionieren.“ Können Sie eine neue Strategie entwickeln?“ Darauf antwortete ich: „Absolut, das kann ich. Wissen wir, warum die aktuelle Strategie nicht effektiv ist?“ Die Antwort war ein einfaches „Nein“. Dann fragte ich: „Haben wir von den Frauen in der Organisation Feedback dazu eingeholt, was ihrer Meinung nach fehlt, was sie brauchen oder warum sie denken, dass die aktuelle Strategie unwirksam ist?“ Die Antwort war abweisend: „Nein, warum sollten wir? Wir brauchen eine Strategie, keine Umfrage.“


An diesem Punkt fühlte ich mich gezwungen zu erklären, dass wirksame Strategien, ähnlich wie wissenschaftliche Theorien, auf Fakten, Forschung und Umfragen basieren. Ich habe betont, dass diese Elemente von entscheidender Bedeutung sind, da sie es ermöglichen, Strategien an die individuellen Bedürfnisse und Herausforderungen jedes Unternehmens anzupassen. Ich habe auch darauf hingewiesen, dass der Bedarf an DEI-Beratern oder -Managern überflüssig wäre, wenn es eine Einheitslösung gäbe.


Leider wurde mein Ansatz als zu „praxisorientiert“ erachtet und die Organisation beschloss, einen Berater mit einem eher theoretischen Ansatz zu engagieren. Diese Erfahrung machte mich für einen Moment sprachlos, bestärkte mich aber auch in einer Grundüberzeugung: Wenn wir das Leben der Menschen wirklich verbessern wollen, müssen wir sie zuerst nach ihren Bedürfnissen, Herausforderungen und Wünschen befragen. Nur dann kann ein erfahrener DEI-Manager oder -Berater Strategien entwickeln oder modifizieren, um sinnvolle Veränderungen herbeizuführen.


Ich teile diese Geschichte mit Ihnen, nicht als Kritik an der betreffenden Organisation, sondern als wertvolle Lektion für uns alle, die sich dafür einsetzen, in der Welt von DEI etwas zu bewegen. Wenn Sie eine Autoritätsposition innehaben und dafür verantwortlich sind, Ihre Organisation auf Veränderungen vorzubereiten oder die richtige Person für die Leitung von DEI-Initiativen einzustellen, hoffe ich, dass Ihnen dieser Brief als hilfreicher Leitfaden dient.


Abschließend fordere ich Sie auf, einen praxisorientierten Ansatz zu verfolgen und aktiv das Feedback Ihrer Mitarbeiter einzuholen, bevor Sie Ihre DEI-Strategien entwickeln oder ändern. Nur wenn Sie die individuellen Bedürfnisse und Herausforderungen Ihrer Belegschaft verstehen, können Sie ein Umfeld schaffen, in dem sich jeder Einzelne entfalten kann.


Vielen Dank für Ihre Zeit



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